康纳洲2020年工作总结及2021年工作安排 

一、2020年工作总结

2020年康纳洲的发展遭遇了空前挑战。从年初开始，世界范围内的新冠疫情打乱了社会秩序，也给机构发展带来劫难。首先，长达8个月无法恢复线下教学，工资与房租开支加上巨额退费，使经济实力薄弱的民办机构遭遇了严重的经济危机；与此同时，教学困难加上工资下降，以及长时间积累的内部管理弊端凸显，使机构遭遇了前所未有的团队危机，员工正常离职以及非正常集体离职，造成雪崩式震荡，机构存亡面临严峻考验。

为了渡过危机，机构除了在开源和节流两个方面进行努力以外，在转型发展方面也采取了系列措施。

开源方面，机构从2月开始。陆续研发了线上课程。除绘本、游戏等线上课程以外，发挥康纳洲多年积累的优势，开发了线上特校助理培训和线上家庭系统化服务。虽然经济上仍为杯水车薪，但是尝试开启新的业务模型，为向线上拓展业务打下了初步基础。与此同时，进行了规模化入户服务的宝贵探索。

在节流方面，机构从三月起按照北京市的相关规定，下调了员工基本工资，在优先保证专业人员课时费的同时，停发行政人员岗位工资，同时部分员工无薪休假；四月起退租五路居教学场地，将机构划整为零，全年实际节约房租三分之一。

在转型发展方面，为了稳定专业带头人队伍，并顺应ABA业务越来越凸显的市场性质，以及技术密集型轻资产机构的运行特点，根据当下和长远发展的需要，理事会讨论同意剥离公益服务，独立核算，自主发展；另外注册康纳洲国际教育科技发展有限公司，核心业务骨干持股，实现市场化运营。

康纳洲国际教育公司于2020年7月15日经北京市工商局批准成立。从6月15日开始，新公司就开始筹备并扩大入户服务规模，实现了当月止损的目标，ABA教师薪酬也从此时开始开始恢复疫前水平。

与此同时，康纳洲公益在极端困难的条件下开始了艰难的二次创业。由于NGO账上仅存的50.3万元需要留待清偿家长欠费，康纳洲公益从零开始创业，开发了伙伴计划、小小伙伴计划和托管班服务，从9月开始又创办了青年学校，并开始研发以社区为中心的个别化支持计划。对外争取资源的工作同步进行，壹基金、融合中国和九九公益项目，以及米苏尔项目都有所收获，项目融资达到65.8万元，为度过疫情难关和业务开展初期亏损弥补做出了贡献。

经过全体员工的共同努力，到年底为止，扣除上半年亏损部分，新成立的康纳洲教育盈利31.67万元，新剥离的康纳洲公益盈利38.52万元；但是，由于上半年亏损过于严重，全年盈亏相抵，整体仍然亏损157万元。

二、庚子之殇留下的财富与思考

在危难和考验面前，机构留守的中坚和骨干表现得可圈可点，积淀了十分宝贵的经验：一是规模化入户教学成为挽救经济危机的重要举措。从6月开始，成功扩大服务家庭，制止了机构一路下滑的经济危机；二是南北基地的分设，为康纳洲保留了下步继续发展的种子教师团队；三是补充高层营销管理人员，在应对机构动荡的复杂局面和危机后落实发展措施中发挥了重要作用；四是在生死存亡何去何从的关键时刻，董事会主要负责人达到了理念与行动的高度一致，始终保持了头脑清醒，快速反应，以准确的判断力和非凡的定力做出了果断的决策，为挽狂澜于既倒提供了重要保证。经验证明，只要不畏难，肯担当，有智慧，就没有过不去的火焰山。

庚子之年的动荡虽已过去，留下的教训却值得深思。

首先，仅仅追求专业是不足够的，甚至是很危险的。ABA曾是康纳洲的辉煌与骄傲。在中国精协的全力支持下，我们用短短五年多时间，初步建立了本土化的教师培训和实操体系，打造了金字塔式的教师团队，构建了基于ABA的孤独症生命全程干预模型，培养出行业知名的品牌和口碑；但是，在过于强调ABA专业性的同时，我们对于它的市场属性却估计不足：高密集度的干预，限制了服务范围的广谱性，并决定了收费价格居高不下；专业技术的难度加上中国高校的相关人才培养缺位，也决定了教师供不应求与薪酬畸形发展。我们对这样的情况并非毫无认知，却完全没有意识到它对机构会造成致命性影响。在机构管理同时存在重大缺陷的前提下，员工出现价值观偏离，而家长与机构也很难形成鱼水关系。结果会出现机构倾尽全力培养出的人才，很大比例被强大的市场吸力吞没；而在机构最艰难的时刻，家长的选择却未必是和理性站在一起，ABA终于也成为康纳洲的难忘之痛。

其二，什么样的治理结构才更科学。康纳洲成立之初，机构就开始寻找高层管理人才。但是由于思路不清，加上成本原因，始终没有结果。机构的管理职责，在第一个五年是由机构发起人分别担任的，其中占机构收入总额近三分之二的资金是由理事会特别是理事长筹集的，那时的发展如日中天，导致决策层误以为管理职责可以兼任，并没有像紧抓专业那样在解决高层管理人才缺位问题上下够功夫。第二个五年开始，随着专业人才逐渐成长，机构做出了依靠专业带头人建立执行长团队的决定。实践证明，这样决策不够科学。人无完人，全才难觅。适合做专业的人才往往不擅长管理，压担子的结果不仅不能压出能力成长，而且还会压出疲惫，甚至压得崩溃，或者压出阳奉阴违。管理层履职不到位的结果是管理漏洞百出，团队人心涣散，员工只认个别人恩惠，机构不仅粘性缺失，而且成为员工怨怼的对象，甚至出现宁愿到新的机构去领取低工资，也不愿留在机构共发展的现象。

第三，企业文化建设必须跟上落地措施。康纳洲创办之前，机构愿景和使命即已拟定。但是，这些文化元素并没有真正被员工认同，更重要的是并没有真正化为上下一致的行为守则，机构价值导向虚飘，有章不循现象普遍，员工价值取向偏离，山头主义趋向明显，对个人名利的追求成为天经地义。实践证明，只有个人专业成长，没有机构的凝聚力和向心力，结果就会导致全力培养出的人才不仅不懂感恩，反而离心离德。另外，由于专业成为至高无上的追求，公益初衷渐渐被忘却，“专业不行才被派去搞公益”似乎成为潜规则，导致公益德行不彰，公益发展止步。惨痛的教训提醒我们，一个没有灵魂的军队就像一盘散沙，类似各怀算盘互不配合的国民党军队一样，自己不能解决精神和文化问题，800万装备精良的军队便会瞬间瓦解。而企业文化落地实施问题并非易事，需要有专人牵头，也需要核心骨干身体力行。只有主流价值观一致并成为团队自觉行为，才能真正形成摧不垮打不烂的“军魂”。

第四，如何定位康纳洲的发展。经历经济重创和大批员工流失的康纳洲，如何为自己定位，关涉到未来发展的方向，也是决定命运的重要基础。如果仅仅依据现有力量，最低限度地保留个训业务，我们虽然可以轻松地度过2021年度，但是，那样康纳洲也会成为一个普通的很小的山头，与分出去的山头没什么两样，会失去中国精协支持的理由，也会失去留守员工的信心，特别会失去许多发展的先机。比如幼小衔接和特教助理业务，市场需求旺盛，并且由于小学一年级在孤独症学童生命全程中处于十分关键的阶段，预判此项业务的需求会持久不衰。目前市场缺乏供给，而康纳洲已积累了初期的成功经验，这是我们不应丢弃的一个优势业务；又如CNABA培训系列，中国精协是依托康纳洲发展起来这项业务的，这既是中国精协需要长期发展的业务，也是康纳洲的绝对优势和金子招牌。以后中国精协势必会与多家机构合作，康纳洲应该是那个遥遥领先于多家机构的技术输出单位，理应始终保持先行态势，下大功夫排除万难完善发展，而没有理由走走停停虎头蛇尾最终追悔莫及。缺乏远见会遗留重大的生存隐患。相反，我们只有在困难的时候清醒地看到自己的优势并找出差别化发展的机会，才能真正化危为机从而立于不败之地。

三、2021年工作计划

康纳洲是中国精协组织家长发起的孤独症生命全程支持实验性平台。过去8年发展的经验证明，机构发展最大的优势在于中国精协的支持，今后几年要继续利用这个优势加快发展，并在发展中提升抗风险能力。要按照“出理念，出模式，出技术，出人才”的既定目标继续前行，真正建成“国内示范，行业引领，国际接轨”的行业枢纽性机构。

基于2020年的经验教训和2021年恢复创伤的实际需要，2021年拟定工作计划的原则是：“实事求是，立足长远”和“人无我有，人有我先”。据此，2021年组织架构调整为五个中心，即：教师进修中心、培训业务中心、公益服务中心、CNABA认证中心和行政后援中心。主要业务安排是：1、进修中心个训招生9人，小组课招生5人，幼小衔接班招生16人，特教助理8人；2、培训中心CNABA丙级线下培训30人，丁级线下10人、讲座200人；3、公益中心小小伙伴计划8人，青年学校（职康站、定点服务、烘焙班）8人，康纳洲大讲堂10次，家长沙龙6次，公益活动总计≥300人次。（任务安排另见一览表）康纳洲教育全年经济指标为盈利80万元；康纳洲公益为争取项目资金30万元，力争年底收支平衡。

（一）关于进修中心和培训中心设置及业务调整依据。

1、设置教师进修中心的依据及要求。

康纳洲成立之初就强调，我们的目标不是成为康复中心，而是重在教师培养。经过2020年的动荡，目前的困难是内部教师已形成一个“倒三角”，3名BCaBA以上，3名BT3级，1名BT2级，1名BT1级，一线操作教师严重缺乏，而新进教师渠道尚未建成。与此同时，在机构之外，中国精协多年培养的CNABA系列教师（含300余名丙级教师，23名国际认证BCaBA和 名SBT），实操水平亟待提升；2021年中国精协建立认证考核体系，需要支持教师进修学习。康纳洲进修中心主要是以个训课、小组课和幼小衔接班为载体，承接中国精协CNABA丙级、特教助理和SBT教师进修业务。这样设置可以一举多得，不仅能够充分发挥康纳洲中高级别教师的作用，而且可以解决业内CNABA学员的需求，同时解决康纳洲一线教师不足的燃眉之急；另外现有内部教师一定程度上存在井蛙观天的局限，进修教师既可弥补一线教师的短缺，又可带来其他机构所长，是一种请进门来的学习机会。如果这条道路能够走顺，还可以顺带解决内部员工培养周期长，培养出来又容易流失的问题。如果进修模式创出口碑，我们就可以在稳定各项业务的同时做到“不为所有，但为所用”。为了实现这一目标，进修中心的专业团队要尽最大可能研究提升进修品质，后援中心要进最大可能提供进修教师在京期间的生活服务。

2、设置培训业务中心的依据及意义。

与进修中心业务的相同之处是承接中国精协业务，不同之处是除了实操培训，还有理论大课，且面向大众和“小白”群体，力争产生规模效应。其中保留CNABA丙级线下，可以同线上互补，满足部分教师面对面教学需要，提升教学效果，培训骨干教师队伍；开发CNABA丁级教师培训课程，可以完善中国精协ABA教师培养体系，弥补丙级培训周期过长和难度较高的缺陷，满足一线ABA教师严重缺乏的需求，填补国内空白。与此同时，也可以通过加强班形式，增加考察和吸纳ABA新员工的新渠道。

（二）关于公益服务中心的发展方向。

坚持保留康纳洲公益服务的主要原因，一是不忘初衷，二是维护品牌，三是业务发展的需要。康纳洲建立之初，发起人讨论一年多，最终选择了公益而不是商业。虽然2018年换届的时候，理事会确定了公益与市场相结合的方向，2020年又依据ABA的市场属性剥离出ABA教育公司，但是，探索孤独症生命全程支持体系以及保持公益服务仍然是康纳洲存在的价值和意义。

保留后的康纳洲公益，需要探索“低收费，广覆盖”的服务模式，需要在以ABA为专业基础的前提下，探索与ABA个训差别化服务的发展道路，特别要建立整合和依托社会资源发展公益事业的常模，根据家庭实际需求设置服务项目，实现服务重心从孩子向家长的转移，改变长期亏损的被动局面，走上良性发展的轨道。

（三）关于实现2012年目标的保证措施

2021年的转型发展是在机构遭遇经济重创，教师因大规模流失以致教学力量不足和公益独立以后尚未构建成熟的运行模式的情况下展开的。我们面临的困难非同寻常，为了确保各项业务顺利开展，实现各项运行指标，需要采取有力的保证措施。

一是要下大力气调整治理结构，补齐运营和管理短板。2020年年终和2021年年初，公司初步完成高级管理和运营负责人的招聘，“经营管理与专业分开”的架构初步搭建，“专业的人做专业的事”条件基本具备，更重要的是系列关涉战略发展的各项业务市场开发已经有专人负责，家长咨询与客户维护列上日程，内部管理有望加强并且规范，有章不循或令行不止的现象将会杜绝。2021年，经营管理人员（含项目负责人）将实行目标管理，全年经济指标完成情况与工资待遇挂钩。

二是调整薪酬待遇和制定奖励办法，使康纳洲教育各级员工工资收入接近市场水平，福利待遇不断提升，争取迅速对国内ABA专业人才形成吸引力，并通过奖励导向，鼓励内部员工在保持和提升专业服务水平的同时，建立良好的职业素养和优良的团队作风，确保完成工作任务的同时塑造积极向上的职业精神。新的一年薪酬待遇及奖励办法已经多次讨论，2021年3月颁布施行。

三是构建新员工入职多向通道。鉴于ABA员工的专业培养不仅时间成本和经济成本巨大，而且培养成熟之后流失率过高，康纳洲从2021年起将构建新的员工入职通道。一般员工入职，需要先在公益部门服务两年，品学兼优者经过考察，再考虑安排ABA岗位培养；考虑目前康纳洲一线教师人手短缺，近期可以采取权宜之计，通过丁级教师加强班、丙级线下和特教助理培训，可以考察吸纳愿意并适合入职者加盟。争取2021年招聘6-8名新员工（含公益）入职。

四是从高层管理人员开始，全员加强团队文化建设。康纳洲2020年最为惨痛的教训，是机构凝聚力和向心力没有形成。2021年，将拟定高层管理人员议事规则和行为守则，从高层做起形成内部“游戏规则”，通过上行下效，形成良好风气。高层管理人员在以身作则的同时，要引导员工树立正确的荣辱观，提升道德底线，构建整体观念。